Suele ocurrir cuando la empresa crece, cuando aparecen nuevas líneas de negocio, cuando hay más personal, más proveedores, más deuda o simplemente más decisiones importantes que tomar. En ese punto, contar con un CFO externo puede empezar a tener sentido, sobre todo si la compañía necesita una visión financiera más completa pero todavía no justifica incorporar a un director financiero en plantilla.
La cuestión no está tanto en el tamaño de la empresa como en su nivel de complejidad. Dos negocios con una facturación similar pueden tener necesidades financieras completamente distintas.
Cuando mirar la cuenta bancaria ya no basta
En muchas pymes, el control financiero empieza siendo bastante directo. Se revisa el saldo de los bancos, se sigue la evolución de las ventas, se consulta la cuenta de resultados y poco más.
Ese sistema puede funcionar durante una etapa. El problema aparece cuando la dirección necesita responder a preguntas más concretas y no tiene la información preparada para hacerlo.
¿Cuánto margen deja realmente cada línea de negocio? ¿Qué clientes son más rentables? ¿Qué ocurriría con la caja si las ventas bajaran durante tres meses? ¿Cuánto puede invertir la empresa sin tensionar la tesorería?
Si obtener una respuesta fiable a estas preguntas requiere varios días, muchas hojas de cálculo y unas cuantas llamadas, probablemente la función financiera necesita dar un paso más.
Aquí es donde el papel de un CFO adquiere sentido. No tanto para producir más informes, sino para ordenar los datos existentes y convertirlos en información útil para tomar decisiones.
Contabilidad y dirección financiera no son lo mismo
Es una confusión bastante habitual.
La contabilidad registra lo que ha ocurrido. Facturas emitidas y recibidas, nóminas, amortizaciones, impuestos, gastos e ingresos. Es imprescindible, pero trabaja principalmente con el pasado.
La dirección financiera mira también hacia delante.
Eso implica preparar presupuestos, analizar desviaciones, prever necesidades de caja, estudiar inversiones o valorar distintos escenarios antes de tomar una decisión.
Por ejemplo, una empresa puede cerrar el ejercicio con beneficio y tener problemas de liquidez pocas semanas después. Basta con que cobre a 90 días, pague a proveedores a 30 y tenga que hacer frente a nóminas, impuestos o compras de mercancía durante ese intervalo.
La cuenta de resultados dirá una cosa. La caja puede contar otra historia.
Una de las primeras señales suele aparecer en la tesorería
Los problemas de caja rara vez avisan de un día para otro. Normalmente se van formando semanas o meses antes.
Un cliente importante empieza a pagar más tarde. Las ventas crecen y hay que comprar más stock. Se incorporan varias personas al equipo. Se acomete una inversión. Coinciden pagos de impuestos con una temporada más floja.
Cada movimiento, por separado, puede parecer manejable. Juntos pueden cambiar bastante la situación.
Por eso una previsión de tesorería bien construida resulta tan útil. Permite saber qué cobros y pagos se esperan durante los próximos meses y detectar posibles tensiones antes de que lleguen.
El valor no está simplemente en hacer una hoja de cálculo. Está en revisarla, contrastarla con lo que ocurre realmente y corregir las hipótesis cuando dejan de ser válidas.
Si las previsiones se hacen una vez al año y luego no se vuelven a mirar, sirven de poco.
Vender más puede crear nuevos problemas
Crecer suele ser una buena noticia, pero no siempre simplifica las cosas.
Imaginemos una empresa que aumenta sus ventas un 30 %. Para atender esos nuevos pedidos necesita contratar personal, comprar más material y quizá ampliar instalaciones. Los clientes, mientras tanto, pagan a 60 o 90 días.
Sobre el papel, el negocio está creciendo. En la práctica, necesita financiar varios meses de actividad antes de cobrar.
Algo parecido ocurre con la rentabilidad. Aumentar la facturación no garantiza mejorar el beneficio. Puede suceder que los nuevos clientes exijan más descuentos, que el coste comercial sea mayor o que determinadas líneas de actividad tengan márgenes mucho más bajos de lo esperado.
Sin información detallada es fácil descubrir estos problemas tarde.
Una dirección financiera más profesional permite poner números a estas situaciones y ver qué está pasando antes de que aparezca reflejado claramente en las cuentas anuales.
El momento de buscar financiación cambia las exigencias
Otra situación bastante habitual aparece cuando la empresa necesita dinero para crecer.
Puede tratarse de un préstamo bancario, una línea de circulante, financiación para una inversión o la entrada de nuevos socios. En cualquiera de estos casos, tener las finanzas ordenadas facilita mucho las cosas.
No basta con presentar las cuentas del último ejercicio. Bancos e inversores suelen querer entender cómo evoluciona el negocio, qué previsiones existen y de qué manera se devolverá la financiación o se generará rentabilidad.
Ahí entran las proyecciones financieras, los escenarios de ventas, las necesidades de circulante o la capacidad de generación de caja.
También resulta importante analizar qué tipo de financiación encaja mejor. No todas las necesidades deberían cubrirse con el mismo instrumento y no siempre la alternativa más barata a corto plazo es la que ofrece mayor flexibilidad.
¿Hace falta contratar a un director financiero?
No necesariamente.
Para determinadas compañías, incorporar un CFO a tiempo completo tiene todo el sentido. Ocurre cuando existe suficiente volumen de trabajo, la organización es compleja y la función financiera requiere atención diaria.
En otros casos, sería una estructura sobredimensionada.
Una pyme puede necesitar dirección financiera unas horas a la semana o varios días al mes. Tal vez necesita ayuda para implantar un sistema de control, preparar un proceso de financiación o mejorar sus previsiones, pero no precisa una persona dedicada exclusivamente a esa función.
El modelo externo permite adaptar la dedicación a cada momento.
También puede ser una solución intermedia. Algunas empresas empiezan con apoyo externo y, cuando alcanzan suficiente tamaño, crean su propio departamento financiero.
Qué conviene pedir a un CFO externo
Aquí merece la pena hacer una distinción importante. Externalizar la dirección financiera no debería consistir únicamente en recibir un informe mensual lleno de gráficos.
Un buen profesional necesita entender cómo gana dinero la empresa.
Eso implica conocer los márgenes, los plazos de cobro y pago, los costes fijos, la dependencia de determinados clientes, las necesidades de financiación y los planes de crecimiento.
A partir de ahí puede construir indicadores realmente útiles.
En algunos negocios será importante seguir la rentabilidad por cliente. En otros tendrá más sentido analizar la rotación de inventario, el coste de adquisición de clientes, la recurrencia de ingresos o la evolución del margen bruto.
Copiar el mismo cuadro de mando para todas las empresas suele llevar a medir muchas cosas y entender pocas.
Elegir bien el apoyo financiero
Cuando una empresa decide explorar esta opción, conviene dedicar tiempo a elegir quién va a asumir ese papel.
La experiencia técnica es importante, pero también lo es la capacidad de comprender el negocio y explicar cuestiones financieras sin convertir cada reunión en una clase de contabilidad.
La relación con la dirección debe ser cercana. Al fin y al cabo, se van a tratar temas sensibles: márgenes, salarios, deuda, inversiones, previsiones o posibles problemas de liquidez.
Firmas especializadas como Maraz Corporate Finance trabajan en este ámbito, aunque la elección de un proveedor debería hacerse siempre después de definir qué necesita realmente la empresa.
No es lo mismo buscar apoyo para negociar financiación que necesitar un seguimiento financiero continuo. Tampoco es igual preparar una venta de la compañía que mejorar el control de costes.
Cuanto más claro esté el objetivo, más fácil será saber qué perfil hace falta.
Algunas preguntas ayudan a detectar si ha llegado el momento
Hay una forma bastante sencilla de hacer una primera valoración.
¿Sabes cuánto dinero tendrá previsiblemente la empresa dentro de seis meses?
¿Puedes ver con facilidad qué clientes o productos dejan más margen?
¿Existe un presupuesto y se compara periódicamente con los resultados reales?
¿Las decisiones de contratación o inversión se apoyan en previsiones financieras?
¿La empresa necesita financiación durante los próximos meses?
¿Hay demasiadas hojas de cálculo distintas y nadie tiene del todo claro cuál contiene el dato correcto?
Una respuesta negativa aislada no significa gran cosa. Varias respuestas negativas juntas sí pueden indicar que la gestión financiera se está quedando por detrás del negocio.
Ese suele ser el verdadero punto de inflexión.
Una empresa no necesita un CFO porque haya alcanzado una cifra concreta de facturación. Lo necesita cuando sus decisiones empiezan a ser más complejas que la información financiera que utiliza para tomarlas.
Y eso puede ocurrir con cinco millones de euros de ventas, con uno o incluso antes.
Lo importante es detectarlo antes de que esa falta de visibilidad termine convirtiéndose en problemas de caja, inversiones mal calculadas o decisiones tomadas con información incompleta.
Suele ocurrir cuando la empresa crece, cuando aparecen nuevas líneas de negocio, cuando hay más personal, más proveedores, más deuda o simplemente más decisiones importantes que tomar. En ese punto, contar con un CFO externo puede empezar a tener sentido, sobre todo si la compañía necesita una visión financiera más completa pero todavía no justifica incorporar a un director financiero en plantilla.
La cuestión no está tanto en el tamaño de la empresa como en su nivel de complejidad. Dos negocios con una facturación similar pueden tener necesidades financieras completamente distintas.
Cuando mirar la cuenta bancaria ya no basta
En muchas pymes, el control financiero empieza siendo bastante directo. Se revisa el saldo de los bancos, se sigue la evolución de las ventas, se consulta la cuenta de resultados y poco más.
Ese sistema puede funcionar durante una etapa. El problema aparece cuando la dirección necesita responder a preguntas más concretas y no tiene la información preparada para hacerlo.
¿Cuánto margen deja realmente cada línea de negocio? ¿Qué clientes son más rentables? ¿Qué ocurriría con la caja si las ventas bajaran durante tres meses? ¿Cuánto puede invertir la empresa sin tensionar la tesorería?
Si obtener una respuesta fiable a estas preguntas requiere varios días, muchas hojas de cálculo y unas cuantas llamadas, probablemente la función financiera necesita dar un paso más.
Aquí es donde el papel de un CFO adquiere sentido. No tanto para producir más informes, sino para ordenar los datos existentes y convertirlos en información útil para tomar decisiones.
Contabilidad y dirección financiera no son lo mismo
Es una confusión bastante habitual.
La contabilidad registra lo que ha ocurrido. Facturas emitidas y recibidas, nóminas, amortizaciones, impuestos, gastos e ingresos. Es imprescindible, pero trabaja principalmente con el pasado.
La dirección financiera mira también hacia delante.
Eso implica preparar presupuestos, analizar desviaciones, prever necesidades de caja, estudiar inversiones o valorar distintos escenarios antes de tomar una decisión.
Por ejemplo, una empresa puede cerrar el ejercicio con beneficio y tener problemas de liquidez pocas semanas después. Basta con que cobre a 90 días, pague a proveedores a 30 y tenga que hacer frente a nóminas, impuestos o compras de mercancía durante ese intervalo.
La cuenta de resultados dirá una cosa. La caja puede contar otra historia.
Una de las primeras señales suele aparecer en la tesorería
Los problemas de caja rara vez avisan de un día para otro. Normalmente se van formando semanas o meses antes.
Un cliente importante empieza a pagar más tarde. Las ventas crecen y hay que comprar más stock. Se incorporan varias personas al equipo. Se acomete una inversión. Coinciden pagos de impuestos con una temporada más floja.
Cada movimiento, por separado, puede parecer manejable. Juntos pueden cambiar bastante la situación.
Por eso una previsión de tesorería bien construida resulta tan útil. Permite saber qué cobros y pagos se esperan durante los próximos meses y detectar posibles tensiones antes de que lleguen.
El valor no está simplemente en hacer una hoja de cálculo. Está en revisarla, contrastarla con lo que ocurre realmente y corregir las hipótesis cuando dejan de ser válidas.
Si las previsiones se hacen una vez al año y luego no se vuelven a mirar, sirven de poco.
Vender más puede crear nuevos problemas
Crecer suele ser una buena noticia, pero no siempre simplifica las cosas.
Imaginemos una empresa que aumenta sus ventas un 30 %. Para atender esos nuevos pedidos necesita contratar personal, comprar más material y quizá ampliar instalaciones. Los clientes, mientras tanto, pagan a 60 o 90 días.
Sobre el papel, el negocio está creciendo. En la práctica, necesita financiar varios meses de actividad antes de cobrar.
Algo parecido ocurre con la rentabilidad. Aumentar la facturación no garantiza mejorar el beneficio. Puede suceder que los nuevos clientes exijan más descuentos, que el coste comercial sea mayor o que determinadas líneas de actividad tengan márgenes mucho más bajos de lo esperado.
Sin información detallada es fácil descubrir estos problemas tarde.
Una dirección financiera más profesional permite poner números a estas situaciones y ver qué está pasando antes de que aparezca reflejado claramente en las cuentas anuales.
El momento de buscar financiación cambia las exigencias
Otra situación bastante habitual aparece cuando la empresa necesita dinero para crecer.
Puede tratarse de un préstamo bancario, una línea de circulante, financiación para una inversión o la entrada de nuevos socios. En cualquiera de estos casos, tener las finanzas ordenadas facilita mucho las cosas.
No basta con presentar las cuentas del último ejercicio. Bancos e inversores suelen querer entender cómo evoluciona el negocio, qué previsiones existen y de qué manera se devolverá la financiación o se generará rentabilidad.
Ahí entran las proyecciones financieras, los escenarios de ventas, las necesidades de circulante o la capacidad de generación de caja.
También resulta importante analizar qué tipo de financiación encaja mejor. No todas las necesidades deberían cubrirse con el mismo instrumento y no siempre la alternativa más barata a corto plazo es la que ofrece mayor flexibilidad.
¿Hace falta contratar a un director financiero?
No necesariamente.
Para determinadas compañías, incorporar un CFO a tiempo completo tiene todo el sentido. Ocurre cuando existe suficiente volumen de trabajo, la organización es compleja y la función financiera requiere atención diaria.
En otros casos, sería una estructura sobredimensionada.
Una pyme puede necesitar dirección financiera unas horas a la semana o varios días al mes. Tal vez necesita ayuda para implantar un sistema de control, preparar un proceso de financiación o mejorar sus previsiones, pero no precisa una persona dedicada exclusivamente a esa función.
El modelo externo permite adaptar la dedicación a cada momento.
También puede ser una solución intermedia. Algunas empresas empiezan con apoyo externo y, cuando alcanzan suficiente tamaño, crean su propio departamento financiero.
Qué conviene pedir a un CFO externo
Aquí merece la pena hacer una distinción importante. Externalizar la dirección financiera no debería consistir únicamente en recibir un informe mensual lleno de gráficos.
Un buen profesional necesita entender cómo gana dinero la empresa.
Eso implica conocer los márgenes, los plazos de cobro y pago, los costes fijos, la dependencia de determinados clientes, las necesidades de financiación y los planes de crecimiento.
A partir de ahí puede construir indicadores realmente útiles.
En algunos negocios será importante seguir la rentabilidad por cliente. En otros tendrá más sentido analizar la rotación de inventario, el coste de adquisición de clientes, la recurrencia de ingresos o la evolución del margen bruto.
Copiar el mismo cuadro de mando para todas las empresas suele llevar a medir muchas cosas y entender pocas.
Elegir bien el apoyo financiero
Cuando una empresa decide explorar esta opción, conviene dedicar tiempo a elegir quién va a asumir ese papel.
La experiencia técnica es importante, pero también lo es la capacidad de comprender el negocio y explicar cuestiones financieras sin convertir cada reunión en una clase de contabilidad.
La relación con la dirección debe ser cercana. Al fin y al cabo, se van a tratar temas sensibles: márgenes, salarios, deuda, inversiones, previsiones o posibles problemas de liquidez.
Firmas especializadas como Maraz Corporate Finance trabajan en este ámbito, aunque la elección de un proveedor debería hacerse siempre después de definir qué necesita realmente la empresa.
No es lo mismo buscar apoyo para negociar financiación que necesitar un seguimiento financiero continuo. Tampoco es igual preparar una venta de la compañía que mejorar el control de costes.
Cuanto más claro esté el objetivo, más fácil será saber qué perfil hace falta.
Algunas preguntas ayudan a detectar si ha llegado el momento
Hay una forma bastante sencilla de hacer una primera valoración.
¿Sabes cuánto dinero tendrá previsiblemente la empresa dentro de seis meses?
¿Puedes ver con facilidad qué clientes o productos dejan más margen?
¿Existe un presupuesto y se compara periódicamente con los resultados reales?
¿Las decisiones de contratación o inversión se apoyan en previsiones financieras?
¿La empresa necesita financiación durante los próximos meses?
¿Hay demasiadas hojas de cálculo distintas y nadie tiene del todo claro cuál contiene el dato correcto?
Una respuesta negativa aislada no significa gran cosa. Varias respuestas negativas juntas sí pueden indicar que la gestión financiera se está quedando por detrás del negocio.
Ese suele ser el verdadero punto de inflexión.
Una empresa no necesita un CFO porque haya alcanzado una cifra concreta de facturación. Lo necesita cuando sus decisiones empiezan a ser más complejas que la información financiera que utiliza para tomarlas.
Y eso puede ocurrir con cinco millones de euros de ventas, con uno o incluso antes.
Lo importante es detectarlo antes de que esa falta de visibilidad termine convirtiéndose en problemas de caja, inversiones mal calculadas o decisiones tomadas con información incompleta.
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